ท่ามกลางมรสุมเศรษฐกิจและความผันผวนของอุตสาหกรรมการบินระดับโลก ทอท. หรือ AOT กำลังเข้าสู่ศักราชใหม่ภายใต้การนำของ “ปวีณา จริยฐิติพงศ์” กรรมการผู้อำนวยการใหญ่หญิงคนแรกในประวัติศาสตร์องค์กร ที่มาพร้อมกับภารกิจพลิกเกมรุกผ่านกลยุทธ์ 4 เสาหลัก มุ่งเน้นการเติบโตอย่างมีคุณภาพและยั่งยืน เพื่อเปลี่ยนผ่านประเทศไทยสู่ศูนย์กลางการบินของภูมิภาคอย่างเต็มตัว

จากการเติบโตเชิง “ปริมาณ” สู่ความยั่งยืนเชิง “คุณภาพ”

โจทย์ใหญ่ของ AOT ในวันนี้ไม่ได้หยุดอยู่แค่การฟื้นตัวจากวิกฤต แต่คือการสร้าง “คุณภาพ” ท่ามกลางความไม่แน่นอน “คุณปวีณา จริยฐิติพงศ์” ได้สะท้อนมุมมองการบริหารงานในปีงบประมาณ 2569 โดยยึดหลัก 4 เสาหลักยุทธศาสตร์ ได้แก่:

1. การเพิ่มรายได้ (Revenue Growth)
2. การลดต้นทุน (Cost Efficiency)
3. การนำนวัตกรรมมาใช้ (Innovation)
4. การยกระดับธรรมาภิบาล (Good Governance)

เพื่อสร้างสมดุลระหว่างตัวเลขทางการเงินและความเชื่อมั่นของผู้มีส่วนได้เสียทุกภาคส่วน

เกมรุก “Knock-door Marketing” ฝ่าวิกฤตโลก

ช่วงครึ่งปีแรกของปีงบประมาณ 2569 AOT ได้รับแรงกดดันรอบด้าน ทั้งจากการชะลอตัวของนักท่องเที่ยวจีน ที่ลดลงจากความกังวลด้านความปลอดภัย ความขัดแย้งระหว่างจีนและญี่ปุ่น รวมถึงสถานการณ์ในตะวันออกกลางที่กระทบต่อเส้นทางบินและจำนวนเที่ยวบิน แต่กลับใช้เกมรุกด้วยกลยุทธ์ “Knock-door Marketing”

การเลือกปรับเกมเป็นเชิงรุก ผ่านกลยุทธ์ “Knock-door Marketing” เข้าหาสายการบินทั่วโลกโดยตรง เพื่อดึงเที่ยวบินใหม่เข้าสู่ประเทศไทย รวมถึงเปิดเส้นทางบินตรงจากเมืองใหม่ ๆ ส่งผลให้ท่าอากาศยานสุวรรณภูมิ มีสายการบินใช้บริการกว่า 113 สายการบิน และมีจุดหมายปลายทางรวม 171 แห่ง นับเป็นหนึ่งในท่าอากาศยานที่มีเครือข่ายการบินหนาแน่นที่สุดในโลก

การบริหาร Slot การบินอย่างยืดหยุ่น โดยนำเที่ยวบินจากเส้นทางที่ถูกยกเลิกเข้ามาทดแทนในไทย รวมถึงประสานสายการบินในตะวันออกกลางให้ใช้ไทยเป็นจุดเชื่อมต่อผู้โดยสารไปยุโรปผ่านเที่ยวบินเช่าเหมาลำ (Charter Flight) ซึ่งช่วยรักษาระดับผู้โดยสารโดยรวม แม้จะมีการยกเลิกเที่ยวบินบางส่วน

ปรับโครงสร้างรายได้-ค่าใช้จ่าย สร้างสมดุลระยะยาว

การบริหารรายได้ AOT ต้องปรับเปลี่ยนให้รายได้และค่าใช้จ่าย เกิดความสมดุลกันมากขึ้น โดยมีแผนปรับอัตราค่าบริการผู้โดยสารขาออกระหว่างประเทศ (PSC) ตั้งแต่วันที่ 20 มิถุนายน 2569 สะท้อนต้นทุนด้านความปลอดภัยที่เพิ่มสูงขึ้น และสร้างสมดุลระหว่างรายได้กับค่าใช้จ่าย โดยย้ำว่าการปรับครั้งนี้ไม่ใช่เพื่อเพิ่มกำไร แต่เพื่อให้โครงสร้างรายได้สอดคล้องกับต้นทุนจริง

รายได้ที่ไม่เกี่ยวกับการบิน (Non-Aeronautical Revenue) อยู่ระหว่างปรับโครงสร้างผลตอบแทนและสัญญาสัมปทาน (ครั้งที่ 5) ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบัน เพื่อให้ผู้ประกอบการสามารถเติบโตไปพร้อมกับท่าอากาศยานอย่างยั่งยืน

เพิ่มประสิทธิภาพการบริหารพื้นที่เชิงพาณิชย์ เป็นอีกกลยุทธ์สำคัญ โดยการจัดโซนร้านค้าใหม่ตามพฤติกรรม (Persona) ของผู้โดยสารแต่ละสัญชาติ เพื่อกระตุ้นการใช้จ่ายและสร้างผลตอบแทนที่เหมาะสมร่วมกับผู้ประกอบการในระยะยาว

เร่งลงทุนโครงสร้างพื้นฐาน สร้างระบบนิเวศการบินครบวงจร

วิสัยทัศน์สู่การเป็น Aviation Hub ภายใน 5 ปี ถูกขับเคลื่อนผ่านโครงการลงทุนขนาดใหญ่ (Megaprojects) ที่กำลังเร่งผลักดันสู่การพิจารณาของภาครัฐ ไม่ว่าจะเป็น

1.East Expansion & South Expansion ขยายศักยภาพท่าอากาศยานสุวรรณภูมิ

2.แผนแม่บทท่าอากาศยานดอนเมือง เพื่อแก้ปัญหาความแออัดและรองรับการเติบโตของผู้โดยสารในอนาคต

3.Aviation Ecosystem พัฒนาธุรกิจเกี่ยวเนื่อง ทั้งพัฒนาศูนย์ซ่อมบำรุง (MRO) และศูนย์ขนส่งสินค้า (Cargo) ผ่านรูปแบบการลงทุนร่วมกับเอกชน (PPP) เพื่อลดภาระการลงทุนของภาครัฐและสร้างระบบนิเวศการบินครบวงจร

การก้าวสู่การเป็น Aviation Hub จำเป็นต้องมี 3 องค์ประกอบหลัก ได้แก่ โครงสร้างพื้นฐานที่เพียงพอ ธุรกิจสนับสนุนครบวงจร คุณภาพการให้บริการในระดับสากล ซึ่งหากแผนทั้งหมดดำเนินได้ตามเป้าหมาย ไทยมีศักยภาพก้าวขึ้นเป็นศูนย์กลางการบินของภูมิภาคได้ภายใน 5 ปี

Just Culture: วัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่ขับเคลื่อนด้วย “คน”

หัวใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลงคือ “คน” คุณปวีณาได้นำแนวคิด “Just Culture” เข้ามาปลูกฝังในองค์กร เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานกล้าสื่อสารและยอมรับข้อผิดพลาดเพื่อการปรับปรุง มากกว่าการมุ่งเน้นบทลงโทษ พร้อมทั้งผสานการทำงานแบบ Multi-generation

“องค์กรที่แข็งแรง ไม่ใช่แค่ระบบที่ดี แต่ต้องมีคนที่กล้าคิด กล้าพูด และกล้าแก้ไข” – นี่คือหัวใจสำคัญของวิสัยทัศน์ผู้นำหญิงที่ต้องการวางรากฐานทรัพยากรบุคคลให้ยั่งยืน

ท่ามกลางโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน แผนงานและกลยุทธ์ของ AOT จึงไม่ใช่เพียงการรับมือความเสี่ยงระยะสั้น แต่เป็นการวางรากฐานระยะยาว เพื่อผลักดันประเทศไทยสู่การเป็นศูนย์กลางการบินของภูมิภาคอย่างแท้จริงในอนาคต